Le stress au travail : Prévention du stress professionnel

Les stresseurs professionnels sont nombreux. On peut distinguer des stres- seurs physiques : produits chimiques manipulés, nuisances physiques (bruit, vibrations, chaleur, rayonnement, froid), risques provoquant la peur, espaces de travail inconfortables, etc. Les stresseurs dits « sociaux » peuvent compren­dre les éléments suivants :

• exigences fortes au travail ;
• faible autonomie ;
• faible soutien social ;
• absence de participation aux décisions ;
• demandes contradictoires ;
• tâches répétitives ou dépendant du rythme d’une machine ;
• travail posté, particulièrement en alternance ;
• management peu présent ou lointain ;
• peu de relations avec les collègues ;
•  harcèlement et violences ;
• manque de promotion ;
•  insécurité d’emploi ;
• heures supplémentaires excessives (ou double emploi) ;  etc.

Sur le plan de la prévention, le stress a de multiples causes et les solu­tions doivent donc être multiples. Traditionnellement, les entreprises propo­sent des interventions au niveau des individus. Cependant, tous les travaux évoqués précédemment démontrent largement l’insuffisance de cette approche individuelle alors que l’essentiel des problèmes est lié à l’organisation et aux relations de travail.

On peut distinguer trois niveaux d’intervention : individuel, groupai et organisationnel. Un programme de réduction du stress devrait agir aux trois niveaux. Mais le niveau organisationnel est le plus important et le plus efficace à long terme.

La « gestion » individuelle du stress peut concerner :

• au niveau physiologique : hygiène de vie, techniques de relaxation, biofeedback (instrument permettant d’apprendre à contrôler la fré­quence cardiaque par exemple) ;
• au niveau comportemental : affirmation de soi, évaluation et modifi­cation des techniques de faire face ;
• au niveau cognitif : restructurations cognitives (modification des schémas automatiques de pensée), identification et réévaluation des stresseurs.

Des interventions sont possibles au niveau des groupes de travail :

•  évaluation (360°) et formation du management ;
•  formation à la gestion du stress, au fonctionnement d’une équipe ;
• team building ;
• sensibilisation aux problèmes du racisme et du sexisme ; etc.

À l’échelle de l’organisation du travail, les stratégies visant à améliorer les conditions de travail et d’emploi et la charge de travail peuvent concerner, par exemple :

• modifier les horaires, le travail posté ;
• réduire les risques technologiques ;
• revoir les parcours de carrières ;
• modifier l’utilisation de la formation et des technologies ;
• rotation, enrichissement des tâches, plus d’autonomie ;
•  élever les qualifications ;
•  management plus participatif ;  etc.

Pour terminer, soulignons que ce chapitre a adopté l’optique d’un exa­men de la « souffrance » au travail. De nombreux travaux inversent la démar­che en se penchant sur ce qui favorise le bien-être des travailleurs. Le concept de «flow » fait, par exemple, l’objet de recherches dans le cadre du courant de la psychologie positive (cf. Csikszentmihalyi, 1990). Le flow est l’expérience que vit une personne lorsque, concentrée sur une tâche difficile mais réalisable et intéressante à ses yeux, elle perd la notion du temps, ne perçoit plus vrai­ment ce qui se passe dans son environnement et ressent une forte satisfaction. Sans espérer que tous les travailleurs puissent un jour vivre cette expérience, l’étude des formes de souffrance et de stress nous permet néanmoins de mieux saisir ce que les organisations devraient au moins éviter de proposer à leurs travailleurs.

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